Etap 2

Tribe jako baza

„Czy idziemy w dobrym kierunku?”

Tribe wypracowuje własny, spójny rytm pracy i język współpracy między zespołami. Przestaje być zlepkiem zespołów działających każdy po swojemu. Zaczyna dostrzegać i wykorzystywać zalety przewidywalnej struktury i regularności (rytm planowania i przeglądu wyników).

Rozwiązuje

Brak spójności i koordynacji między zespołami w tribie - tribe przestaje być zbiorem zespołów działających każdy po swojemu. Pojawia się wspólny język, rytm i struktura, które umożliwiają planowanie, ocenę wyników i zmiany w sposobie działania wewnątrz tribe'u.

Po czym rozpoznać ten etap

Cykliczny przegląd wyników (np. kwartalny) istnieje i nadaje rytm pracy tribe'u
Cele tribe'u (np. OKR, cele z roadmapy, cele strategiczne rozbite na priorytety) są widoczne i lepiej rozumiane - ludzie do nich wracają, przegląd wyników je omawia
Ale: horyzont planistyczny jest terminem, do którego trzeba się „wyrobić” z pracą. Nie jest jeszcze używany jako ramą do świadomego układania pracy. Stąd wiele inicjatyw (np. epików) otwartych naraz i żadna nie ma priorytetu
Wrzutki wpadają co Sprint jako zaskoczenie, nie element systemu
Tribe lider wie co chce osiągnąć, ale nie kiedy będzie gotowy
Zespoły pracują coraz bardziej niezależnie - dalej jednak każdy dla siebie, bez widoczności i świadomości wpływu na całość
Metryki przepływu jak np. cycle time nie są mierzone - praca „się toczy”. Sposób jej realizacji mocno zależy od bliskości terminu i charyzmy liderów/ zespołów.
Podstawowe praktyki inżynierskie (CI/CD, testy automatyczne) są przyjęte, ale niejednolicie stosowane między zespołami
Usprawnienia mają już swój rytm (np. retrospktywy), ale zgłaszane tematy często przerastają mandat osób, które je zgłaszają - wracają cyklicznie bez rozwiązania

Co zazwyczaj boli

Znacząca część planowanej pracy zmienia się w trakcie cyklu planistycznego bez mechanizmu decyzyjnego (w obserwowanych przez nas tribe'ach było to nieraz wielkości rzędu 30-50%). Trudno znaleźć jednozaczną odpowiedź dlaczego poszczególne inicjatywy się przeciągają. Zewnętrzne zależności i blokery pracy (np. pochodzące z innych tribe'ów lub działów jak marketing, compliance, sprzedaż, operacje) zaskakują zespoły w trakcie prowadzonych prac. Tribe dostarcza - brakuje jednak zrozumienia dlaczego część tematów się przeciąga.

Co się zazwyczaj dzieje dalej

Pytanie „na kiedy będziemy gotowi?” pada coraz częściej i nie ma na nie prostych odpowiedzi. Liderzy szukają danych. Wchodzi etap 3.

Gdzie to widzisz

Organizacje kilkanaście miesięcy - kilka lat po wdrożeniu modelu tribe na szerszą skalę, z ustalonym rytmem planowania ponad-sprintowego, ale bez mechanizmów zarządzania przepływem.

Rozpoznajesz u siebie ten etap? Pogadajmy, co zwykle blokuje przejście do etapu 3 i od czego zacząć u Was.

Porozmawiajmy o etapie 2

Przejście 2 → 3

Jak przejść na etap 3

Sygnał, że czas zacząć

Pytanie „kiedy będziemy gotowi?” pada coraz częściej i nikt nie potrafi na nie sensownie odpowiedzieć - lider tribe'u działa na wyczucie, nie na danych. Znacząca część planowanej pracy zmienia się w trakcie cyklu bez mechanizmu decyzyjnego, a wrzutki wpadają jako zaskoczenie, nie jako coś, na co tribe jest przygotowany. Liderzy biznesowi zaczynają jawnie żądać dat i danych, nie deklaracji.

Kto prowadzi

Lider tribe'u, ale już z jawnym udziałem liderów biznesowych - to pierwsze przejście, w którym strona biznesowa staje się aktywnym uczestnikiem, nie tylko odbiorcą.

Kiedy potrzeba kogoś spoza tribe'u

Gdy SLA z zewnętrznymi działami (compliance, marketing, inne zespoły) nie są w mocy negocjacyjnej lidera tribe'u - wtedy potrzebny jest mandat od ich przełożonych albo programu transformacji.

Pierwszy namacalny efekt

Pierwsza prognoza lidera tribe'u („będziemy gotowi około X”), która się sprawdziła w rozsądnym przedziale błędu.

Sygnał ostrzegawczy

Metryki istnieją i są ładnie wizualizowane, ale nikt na ich podstawie nie podjął żadnej decyzji od miesięcy - to dashboard, nie zarządzanie przepływem.

Konkretne kroki ustalamy w rozmowie, bo zależą od Waszego kontekstu.